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知名企业文化经典案例
知名企业文化经典案例 篇1
万科企业股份有限公司成立于1984年5月，是目前中国最大的专业住宅开发企业。
1988年万科进入住宅行业，1993年将大众住宅开发确定为公司核心业务，2006年业务覆盖到以珠三角、长三角、环渤海三大城市经济圈为重点的二十多个城市。
经过多年努力，万科逐渐确立了在住宅行业的竞争优势：“万科”成为行业第一个全国驰名商标。
以理念奠基、视道德伦理重于商业利益，是万科的最大特色。
万科认为，坚守价值底线、拒绝利益诱惑，坚持以专业能力从市场获取公平回报，致力于规范、透明的企业文化建设和稳健、专注的发展模式是万科获得成功的基石。
凭借公司治理和道德准则上的表现，万科载誉不断。
优秀的企业文化
万科公司给自己的定位是：做中国地产行业的领跑者。
万科对内平等，对外开放，致力于建设“阳光照亮的体制”，万科把人才视为资本，倡导“健康丰盛的人生”，万科企业文化案例为业界所推崇。
企业竞争到一定阶段，企业之间的差异会直接体现在企业文化上。
实际上，企业文化很大程度上反映出一个企业家的思想境界。
从王石领导的万科企业文化可以看出企业文化与企业家视角下的浓郁的人文情怀是分不开的，万科“阳光照亮的体制”让其“创造健康丰盛的人生”不断成为现实，企业家的思想境界正影响着企业的健康和进步。
企业愿景
“成为中国房地产行业持续领跑者”。为了早日达到该愿景，万科要求自己要从下面几个方面努力：
1、不断钻研专业技术，提高国人的居住水平;
2、永远向客户提供满足其需要的住宅产品和良好的售后服务;
3、展现“追求完美”之人文精神，成为实现理想生活的代表;
4、快速稳健发展公司的业务，实现规模效应;
5、提高效率，实现业内一流的盈利水准;
6、树立品牌，成为房地产行业最知名和最受信赖的企业;
7、拥有业内最出色的专业和管理人员，并为其提供最好的发展空间和最富竞争力的薪酬待遇;
8、以诚信理性的经营行为树立优秀新兴企业的形象;
9、为投资者提供理想的回报。
企业宗旨
“建筑无限生活”。宗旨有几方面的含义：
1、对客户，意味着了解你的生活，创造一个展现自我的理想空间;
2、对投资者，意味着了解你的期望，回报一份令人满意的理想收益;
3、对员工，意味着了解你的追求，提供一个成就自我的理想平台;
4、对社会，意味着了解时代需要，树立一个现代企业的理想形象。
核心价值观
“创造健康丰盛的人生”。核心价值观包括几个方面的内容：
1、客户是万科永远的伙伴
◎客户是最稀缺的资源，是万科存在的全部理由。
◎尊重客户，理解客户，持续提供超越客户期望的产品和服务，引导积极、健康的现代生活方式。
这是万科一直坚持和倡导的理念。
◎在客户眼中，公司的每一位员工都代表万科。
◎员工1%的失误，对于客户而言，就是100%的损失。
◎衡量员工成功与否的最重要的标准是让客户满意的程度。
◎与客户一起成长，让万科在投诉中完美。
2、人才是万科的资本
◎热忱投入，出色完成本职工作的人是公司最宝贵的资源。
◎尊重人，为优秀的人才创造一个和谐、富有激情的环境，是万科成功的首要因素。
◎万科尊重每一位员工的个性，尊重员工的个人意愿，尊重员工的选择权利;所有的员工在人格上人人平等，在发展机会面前人人平等;万科提供良好的劳动环境，营造和谐的工作氛围，倡导简单而真诚的人际关系。
◎职业经理团队是万科人才理念的具体体现。
持续培养专业化、富有激情和创造傛的职业经理队伍，是万科创立和发展的一项重要使命。
◎万科倡导“健康丰盛的人生”。
工作不仅仅是谋生的手段，工作本身应该能够给我们带来快乐和成就感。
在工作之外，我们鼓励所有的员工追求身心的健康，追求家庭的和睦，追求个人生活内容的极大丰富。
◎学习是一种生活方式。
3、“阳光照亮的体制”
◎万科对内平等，对外开放，致力于建设“阳光照亮的体制”。
◎专业化+规范化+透明度=万科化。
◎规范、诚信、进取是万科的经营之道。
◎万科鼓励各种形式的沟通，提倡信息共享，反对黑箱操作。
◎万科反对任何形式的官僚主义。
4、持续的增长和领跑
◎万科给自己的定位是做中国房地产行业的领跑者。
◎通过市场创新、产品创新、服务创新和制度创新，追求有质量、有效率的持续增长，是万科实现行业领跑、创造丰盛人生的唯一途径。
◎在新经济时代，万科要以大为小、灵活应变、锐意进取，永怀理想与激情，持续超越自己的成绩，持续超越客户的期望。
致力于建设“阳光照亮的体制”，坚持规范、诚信、进取的经营之道，是万科基本的价值理念。
当别的开发商提出少于40%的利润不做时，万科却明确提出高于25%的利润不赚。
万科不以赢利为惟一目标，不是单纯为客户提供住所，而是参与城市生长和城市文化建设的进程，坚持对城市负责、对后代负责的使命和理想。
万科的文化一直坚持简单、规范、透明。
万科绝不会要求员工在公司内外采用不同的价值标准和行为准则。
万科秉承“人才是万科的资本”的用人理念，使员工和公司、客户、合作伙伴之间一直保持平等、双赢的关系。
二十多年来，万科一直保持行业领跑者的地位，实现了企业的稳定发展，而其中，起到有力支持因素的就是万科的一克拉文化。
1克拉文化的体现
20多年来，万科一克拉文化所体现的以人为本的管理思想逐步渗透到日常的管理工作中，万科一贯主张“健康丰盛的人生”，重视工作与生活的平衡;为员工提供可持续发展的空间和机会;倡导简单人际关系，致力于营造能充分发挥员工才干的工作氛围。
通过不断的探索和努力，万科建立了一支富有激情、忠于职守、精于专业、勤于工作的职业经理团队，形成了追求创新、不断进取、蓬勃向上的公司氛围以及有自我特色的用人之道。
实践证明，万科的一克拉文化所展现的用人原则是万科多年来稳步发展的动因。
培养可持续发展的职业经理队伍
万科寻找人才及其对人才吸引的法宝，首推的是公司本身的发展所能给员工提供的众多机会，但最重要的一点是：“万科充满理想主义色彩的企业文化是职业经理人难于抵挡的诱惑”。
毕业于上海交通大学的张朋坦言，2000年找工作时，放弃在上海的工作机会，选择到万科来，就是冲着万科动人的一句话——“致力于培养职业经理”。
万科的人才理念是一个相当完整的体系，其中最主要的一条就是培养职业经理。
对人才的基本要求都是围绕这一理念展开的。
所谓“职业”的概念就是“以此谋生，精于此业”，职业经理人自然就是要以管理为生，精于管理。
从初级管理层到决策管理层的全部管理人员组成公司的职业经理队伍，职业经理承担了公司的主要管理任务。
万科的人力资源管理模式表明，职业经理是万科发展的依托。
万科认为，职业经理是现代企业生存、扩张所必需的第四种要素，即人、财、物等资源投入基础上的企业家才能。
为此，万科于1998年就提出“职业经理年”，对职业经理进行培训和开发，以实现职业经理在万科的可持续发展，同时推动整个公司的经营能力和管理能力的提高。
在管理架构上，公司致力于规范化的管理，通过合理授权等一系列措施，为将职业经理的专业素质直接转化为生产力创造了广阔空间，提供了制度保障。
万科创业者很早就完成了转化为职业经理人的定位，很早就在企业内部建立了完善的经理人制度，从而避免了许多民营企业创始合伙人之间的冲突和震荡，使管理团队得以长期稳定，并且形成了系统的经理人文化，理性的创业者和优秀的职业经理团队使万科在管理上能够集中精力，做细做深做透，不仅能在本地区积聚优势，而且建成了跨地区管理的高效体系。
知名企业文化经典案例 篇2
沃尔玛：尊重每一个人
“山姆可以称得上是本世纪最伟大的企业家。
他所建立起来的沃尔玛企业文化是一切成功的关键，是无人可以比拟的。
”美国Kmart连锁店创始人哈里·康宁汉这样评论他的竞争对手——山姆·沃尔顿。
顾客就是上帝
在沃尔玛看来顾客就是上帝。
为了给消费者提供物美价廉的商品，沃尔玛不仅通过连锁经营的组织形式、高新技术的管理手段，努力降低经营费用，让利于消费者，而且从各个方面千方百计节约开支。
美国大公司拥有专机是常事，但沃尔玛公司的十几架专机都是二手货;美国大公司一般都拥有豪华的办公楼，但沃尔玛公司总部一直设在偏僻小镇的平房中;沃尔玛公司创始人虽然家财万贯，但理发只去廉价理发店;现任董事长现在已是世界首富，但他的办公室只有12平方米，而且陈设十分简单，公司总裁办公室也不到20平方米。
这些做法传达给消费者的信息是：沃尔玛时刻为顾客节省每一分钱。
为了给消费者超值服务，沃尔玛想尽了一切办法，沃尔玛要求其员工要遵守“三米微笑”原则，尽量直呼顾客名字，微笑只能露出八颗牙等等。
尊重个人
沃尔玛不只强调尊重顾客，提供一流的服务，而且还强调尊重公司的每一个人，坚持一切要以人为本的原则。
在沃尔玛内部，虽然各级职员分工明确，但少有歧视现象。
该公司一位前副董事长曾经说，“我们是由具有奉献精神、辛勤工作的普通人组成的群体，来到一起为的是实现杰出的目标。
我们虽然有不同的背景、肤色、信仰，但坚信每一个人都应受到尊重和尊严的待遇”。
在沃尔玛公司里，员工是最大的财富，他们有一套特殊的对待员工的政策，不称员工为雇员，而称之为合作者、同事，一线员工可以直接与主管以至总裁对话，而不必担心报复。
员工以佩带“我们的员工与众不同”的胸牌而自豪，充分体现了沃尔玛的独特营销内涵。
沃尔玛公司重视对员工的精神鼓励，重视对员工潜能的开发，重视对员工的素质的培养，重视每一位员工的建议，重视在企业内部建立一种和谐的气氛，正是这些重视使得员工感到自己是公司的重要一员，在公司就像是在一个大家庭里。
也正是这样沃尔玛才能把员工们团结起来，发挥集体的力量，愿意为公司这个自己的大家庭贡献一份光、一份热。
公仆领导
沃尔玛内部很少有等级森严的气氛，创始人山姆·沃尔顿非常乐意和员工在一起，谈论一些问题或发表演讲，把自己所倡导的价值观念传输给员工。
到今天，沃尔玛的各级管理人员依然贯彻着企业传统文化，经理人员被认为是“公仆领导”。
沃尔玛公司的“公仆领导”始终把与员工沟通放在首要位置。
他们为每一个员工服务，指导、帮助和鼓励他们，为他们的成功创造机会。
因此，沃尔玛公司的诸位“公仆”，并不是坐在办公桌后发号施令，而是走出来和员工直接交流、沟通，并及时处理有关问题，实行“走动式管理”。
他们的办公室虽然有门，但门总是打开着，有的商店办公室甚至没有门，以便让每个员工随时可以走进去，提出自己的看法。
激励员工
沃尔玛在处理员工关系方面运用最多的方法是激励而不是批评或处罚，如果员工把事情做好了，他们就会对其良好的表现进行褒扬：“你做得很好!”如果员工做错了，他们会对员工说：“换种方法你会做得更好!”
沃尔玛公司规定对下属一律称“合伙人”而不称“雇员”。
沃尔玛制定了与员工分享经营成果、分担经营责任的政策，使员工产生责任感和参与感，如利润分享、员工购股、低耗奖励等计划来调动员工积极性。
山姆·沃尔顿持续不断地巡视商店，与人握手，看着别人的眼睛，设法记住众人的名字——甚至当商店太多，他不可能一一前去时，也是如此。
他还撰写一些友好的个人书信，登在公司的时事通讯《沃尔玛世界》上，让员工们能看到他与员工个人的友好往来以及他对员工们的尊重。
后来，他开始通过卫星系统出现在荧屏上对着员工们谈话。
星期六晨会
星期六的周会成为了沃尔玛的特有的文化气息。
每到这个时候，大家会在山姆的带领下，有时做做健美操，有时唱唱歌，有时干脆喊喊口号，反正怎么样高兴就怎么样做，只要能活跃气氛，就可以随心所欲地尝试。
山姆认为，如果没有那些娱乐和出人意料的事，他们不可能让本顿威尔总部的大部分经理、员工每个星期六早晨，笑容满面地去参加会议。
会议上如果只有单调冗长的比较数据，接着一个关于业务问题的严肃讲话，会上只会有人打瞌睡，气氛也不可能活跃。
因此，有时候沃尔玛会邀请一些有特色的客人，来一起参加会议助助兴。
西德尼·蒙克里夫，弗兰·塔肯顿，都曾经参加过沃尔玛的聚会。
俄克拉荷马的乡村歌手加思·布鲁克斯也到沃尔玛的星期六周会上给各位与会者带去过动听的歌声。
管理人员有时候干脆自己上阵，像山姆就和休格·雷·伦纳德在会场里展开过模拟拳击赛。
这样，许多严肃、重要的商业话题，就在随心所欲、活跃的气氛下，被轻松地研讨、商榷，每一个人都兴致勃勃，精神振作。
知名企业文化经典案例 篇3
宜家：平等和容忍
瑞典宜家(IKEA)是二十世纪中少数几个令人眩目的商业奇迹之一，1943年初创建，从一点“可怜”的文具邮购业务开始，不到60年的时间就发展到在全球共有180家连锁商店，分布在42个国家，雇佣了7万多名员工的企业航母，成为全球最大的家居用品零售商。
无疑，宜家繁荣的强大支撑力正是其多年来坚定不移的文化理念，而这种文化背后又折射着深刻的创始人英格瓦·坎普拉(Ingvar Kamprad)的烙印。
平等主义的用人理念
宜家的企业文化来源于北欧斯堪的纳维亚和瑞典文化，如：非正式、关注成本、幽默和脚踏实地，其文化的核心之一就是平等主义。
坎普拉倡导平等、反官僚、信任员工的直觉、建立扁平化的组织。
宜家定期举行反官僚作风周(Antibureaucracy Weeks)，在此期间，总监们在店堂后面的寄存间工作。
宜家每年要接收将近名新员工。
如何把宜家的文化和价值观传输给他们、贯彻到每一个地方，是一个巨大的挑战。
“要注重企业文化，在招聘过程中就必须保持公平的态度，只有这样，在招聘员工时，才能确保企业文化被理解并且被适当地评价。
” 宜家CEO达尔维格说。
此外，宜家还将不同种类的培训计划作为工作流程随时进行，并设有许多评价方法。
由于过去总是有些岗位找不到合适的人选，宜家也越来越重视员工的职业生涯设计，试图在公司内部尽可能地让员工担任不同的工作，例如，从零售到采购，并且范围在不断地扩大。
虽然宜家曾认为瑞典人更适合做公司的经理，但五年前它放弃了这一战略，代之以倡导对不同国家雇员的平等对待。
“多样化能够产生更加具有挑战性的工作氛围并且加强了我们的雇员基础。
”达尔维格说。
鼓励员工从顾客的角度看问题
在把平等理念灌输到管理体系中的同时，宜家也在向员工灌输关注顾客服务的文化，曾任宜家CEO的Anders Moberg说，创始人坎普拉对他个人的管理风格有着深刻的影响：“他训练我们从顾客的角度看待每件事情。
”这种文化体现在宜家从设计人员到服务人员的所有工作环节中。
例如，在团队层面有一种叫做市场第一(market capital)的方法，这是一个由超过100个不同的问题组成的对各个商店的顾客和到访者的调查，每三年做一次，每次的问题都相同。
宜家用一种标准化的方式来测量趋势，判断自己在市场上的位置。
为了形成一种以顾客为导向的文化，宜家在雇用员工时就注意到：非常重要的是要记住有些人比其他人更令人愉快、更具动力、更合作、更好沟通。
即使这一职务不需要与客户有接触，一个与人沟通良好的雇员将有助于总体的顾客服务理念。
不仅是直接接触顾客的一线员工，即使是在背后的设计人员及管理支持部门也高度重视顾客的感受和需求。
为了真正设计出贴近顾客的家具，在瑞典南部的小镇阿姆胡特，12位瑞典籍的全职设计师和80位自由设计师与室内产品团队一起肩并肩地工作，并且，公司给他们的试错期可以是3年。
现在，宜家在设计中会根据不同国家消费者的风俗和习惯对产品和展厅进行改变、还特别重视细节。
创始人的魅力
其实，不论是平等主义、还是关注客户，都是宜家79岁的坎普拉个人特征的完美体现。
“长久以来，坎普拉都是宜家文化的偶像和宜家信仰的推广者。
”哈佛商学院教授Christopher Bartlett说，“当他讲话时，不论对象是消费者还是员工，听者无一不被感染。
”
拥有超凡魅力、脚踏实地、过分吝啬——从曾经朗读困难的乡村男孩成为零售业天才的坎普拉有着令人惊异的故事。
坎普拉6岁就开始踏足零售业，从卖火柴到卖鱼、圣诞树装饰物、种子、圆珠笔和铅笔等。
1943年，17岁的坎普拉凭着零售天分和激情创办了宜家，宜家(IKEA)这一名字就是创始人名字的首写字母(IK)和他所在的农场(Elmtaryd)以及村庄(Agunnaryd)的第一个字母组合而成的。
宜家起初销售钢笔、皮夹子、画框、装饰性桌布、手表、珠宝以及尼龙袜等。
1951年，宜家发表第一个目录册(直到1963年，坎普拉一直自己写所有的条目)。
“为众人创造更好的生活”、“浪费资源是致命的罪过”、“发展是我们的责任”这些标语都曾先后出现在宜家的卷角目录中，这本小册子会发到全体员工手中。
在《一个家具经销商的遗嘱》中，坎普拉写到：把你的生活分为10分钟为一单元的部分，在无意义的活动上牺牲尽可能少的时间。
坎普拉风格中的突出特征就是平等主义和容忍错误。
哈佛商学院的一个案例这样描述他，经理要做头等舱去参加会议，而他回答说：“在宜家，没有头等舱。
”直到今天，即使是宜家最高层的经理们都做经济舱。
当然，在坎普拉自己颇具争议的过往历史被披露时，他也展现了对自己的宽容。
1994年，一个瑞典记者披露，在16到25岁之间，坎普拉曾多次参加瑞典右翼分子PerEngdable领导的前纳粹会议。
而坎普拉却用一条妙计化解了这场潜在的公关危机，他向当时的名员工发布了一篇名为“我一生中的伟大错误”的道歉信：你们都经历过年轻时代，并且很久之后，你可能发现你曾经做的一些事是荒谬和愚蠢的。
这封信起作用了。
成百的员工联名写信支持老板：“无论什么时候你需要我们，我们都在这里、在宜家的大家庭里。
” “这种对坎普拉的忠诚是非常强大的，”一位前宜家高级执行官SteenKanter说，“他拥有一个核心团队，他们是宜家品牌和文化的忠实信徒。
”
有效执行有效执行的经典案例
全球四大会计事务所之一的普华永道，其价值观强调促进学习，提供机遇，致力于为客户提供超预期的高质量服务。
然而，在2004年，普华永道遭遇了严重的危机。
那年4月，朗讯中国高层的四名高管因涉嫌商业贿赂而被免职。
紧接着，在同年7月，普华永道发生了一起所谓的集体怠工事件。
这一事件的根源在于中国内地员工对长期加班、薪资不公和苛刻管理方式的不满。
全球一流企业并非没有优秀的企业文化，而是未能真正将其落实到位。
普华永道将企业文化体系纳入员工考核范畴，然而未能实现长期执行。
这一案例警示我们，企业文化和价值观的实现需要经过不懈的努力，从制度设计到日常管理，每一个环节都需要严格遵循，才能真正实现企业的长期稳定发展。
在普华永道的案例中，我们可以看到，即便是一家全球知名的大型企业，如果未能将企业文化深入贯彻到每一个员工的工作中，那么它仍然可能面临内部问题的困扰。
这种问题不仅影响员工的工作态度和效率，也损害了企业的声誉和客户信任。
因此，企业文化建设需要企业高层的坚定承诺和全体员工的共同参与，需要形成一套有效、可行的执行机制，以确保企业文化的每个方面都能得到充分实现。
总结而言，普华永道的案例强调了企业文化的实现需要一个系统的、长期的过程。
企业必须明确其核心价值观，并将其融入到日常管理中，通过培训、激励、考核等手段，确保每个员工都能理解和践行这些价值观。
只有这样，企业才能真正实现文化的价值，提升员工满意度，增强团队凝聚力，最终实现企业的可持续发展。
技术“闭环”合作“开环” 腾讯实现城市级“互联网+医疗健康”创新
7月16日，宜昌市人民政府、 “宜昌市卫计委以及腾讯联合推出“宜健通”互联网+医疗健康城市解决方案，构建城市级智慧健康新生态。
该方案成为腾讯首个城市级智慧健康解决方案整体落地的标杆案例。
腾讯医疗副总裁吴波在发布会上提及项目的愿景时谈到：“腾讯会提供更多基础的能力，发挥连接优势，输出技术能力，坚持合作开放，打造可复制的‘宜昌模式’，并助力将其推广到全国。
” 在整套方案中，腾讯医疗展示出他们为这个愿景做好了准备——基于在大数据、人工智能、LBS、社交和安全等的发展，腾讯已经具备向城市范围全面输出智慧健康生态管理的能力。
现在的腾讯，可以在城市互联网+医疗健康建设生态中担当“数字化助手”的角色。
一部手机管健康：互联网+贯穿智慧健康管理全程 本次发布会上，腾讯医疗展示了“宜健通”在便捷就医和健康管理全周期场景中如何做到“一部手机管健康”： 就医时，“宜健通”可随时随地提供一站式医疗服务，包括智能分诊、预约挂号、线上缴费、检验检查结果查询等，极大提升门诊效率和医疗资源的匹配效率，腾讯睿知AI引擎对疾病判断的准确率达到99.2%，每位患者平均就诊时间减少150分钟，实现智慧就医，一触即达。
在健康管理的场景下，“宜健通”成为全家人的健康管家。
自生命孕育时起，“宜健通”能做到每一次产检的实时智能提醒，记录胎儿在母体内每一阶段的发育数据，并向孕妇推送个性化的育婴知识。
从儿童期的智能健康服务，到成人后的健康自我管理，再到中老年的慢病精准照顾，“宜健通”借助人工智能和大数据能力，分析潜在的疾病可能，提前预警疾病风险。
在“宜健通”一系列从预防诊治到健康管理的服务场景背后，都由整套腾讯医疗的基础内核及腾讯多部门业务源源不断地输出能力： 腾讯的大数据和云计算帮助宜昌建立起市民全周期健康大数据连续采集和分析，助力宜昌健康管理大数据中心、基本公共卫生服务平台、居民电子健康档案库等实现数据互联互通实时共享，同时也支持当地医疗卫生机构便捷开展区域医疗、健康管理等服务。
目前，腾讯已经协助宜昌市卫计部门完成三年数据的分析工作，构建完成一期脑卒中风险预测模型，高风险预测准确率超过80%。
宜昌市各家医院陆续采用腾讯的腾讯睿知医疗AI引擎，为病患开展智能导诊服务。
市民有就医需求，在预约挂号时，已经了解“这是什么病”、“应该挂哪科”、“挂哪个医生”三大问题，系统对病患和医生资源进行精准适配，不但减少了医疗资源的浪费，也让优质的医疗资源触用到最需要的病患身上。
通过腾讯的大数据分析和人工智能协助，“宜健通”能从健康和医疗大数据中提取疾病特征，分析市民的潜在疾病可能，提前预警疾病风险，通过微信触达用户，做到早发现、早治疗，成为城市级“智慧健康超级大脑”。
大数据可视化能力变现是本次合作又一落地成果——腾讯潘洛斯通过3D可视化展现及人工智能模型预测，挖掘宜昌人口结构、年龄分布等大数据，帮助卫生部门对接医院运营资源即时数据，从而实时了解慢病人群动态就诊轨迹，并能分析预测天气因素、环境因素等对市民大健康的影响。
基于开放平台以及在数据保护能力上的积累，腾讯与宜昌建立了健康大数据应用与安全联合实验室，共同探索数据使用保密协议、数据使用技术标准以及数据使用安全体系的制定，保护个人隐私和信息安全。
以上互联网+基础能力服务和技术，最终都通过“宜健通”落地，成为宜昌群众用得着，感受得到的真便利——市民只绑定在微信的“宜健通”小程序，就能实现市民卡、社保卡、健康卡和就诊卡的“多卡合一”，在手机上体验从诊前到诊后到健康全流程，提醒、资讯、就医、健康管理等服务，真正做到“一部手机管健康”。
腾讯“互联网+医疗健康”：在合作中不断进化 今年7月，国家卫健委发布《关于深入开展“互联网+医疗健康”便民惠民活动的通知》。
明确必须加快推进智慧医院建设，运用互联网信息技术，改造优化诊疗流程，贯通诊前、诊中、诊后各环节，改善患者就医体验。
通知暨出，如何抓住互联网医疗服务和健康医疗大数据的发展机遇，借鉴成功案例，就成为各地卫计部门和医疗机构的重要探索方向。
其实，在宜昌与腾讯落地在“互联网+医疗健康”合作之前，腾讯在“互联网+医疗”方面已经积累了不少成功的合作案例： 在上海，复旦大学附属肿瘤医院自去年9月与腾讯医疗达成战略以来，双方实现了微信无卡就医、预约挂号、微信支付、就诊提醒、报告查询、动态候诊排队提醒等便捷智慧就诊全流程。
截至目前，已有累计超过10万名患者使用微信无卡就医服务，12万次微信挂号，19万次移动支付和近47万份检查报告的线上查询。
同样的合作也在中国人民解放军总医院开展进行中。
在广州，广州市妇女儿童医疗中心与腾讯合作首次推出了智能导诊系统，由医疗AI引擎腾讯睿知提供技术支撑。
系统7×24小时运行已经有3个多月，疾病判断准确率94%，医生推荐准确率96%以上，每天接待和服务2000多人次。
在贵州，腾讯与贵州省政府及贵州省卫计委、贵州百灵合作进行“互联网+慢病管理”试点。
吴波表示，目前贵州慢病管理处于领先水平，未来有机会把相关经验带到宜昌。
一系列合作案例都体现了腾讯医疗能在不同地方的医疗健康生态建设中，所起到的角色和作用在不断进化，这也得到了各地医疗机构的认可。
在CHIMA 2018医院协会信息网络大会上，腾讯医疗、腾讯智慧安全等多个落地合作的案例，作为优秀案例在现场展示，其中两个案例获推荐奖。
技术“闭环”：推进区域医疗升级，快速构建城市级智慧健康大脑 在一系列单体医院和细分医疗领域的合作成功后，腾讯和宜昌合作共建“宜健通”，该方案在政企互动模式上实现了技术“闭环”，合作“开环” ，对各地有示范作用。
技术“闭环”，指的是从医疗流程来看，这次合作贯穿了“健康评估、诊前挂号、就医、诊后健康管理、特定人群健康干预”整个医疗流程，实现了首尾环节相通；从服务群体来看，本次合作特别针对儿童、孕产妇、慢病等群体，通过手机和PC端为他们建立起真正意义上的全周期健康智能评估和精准干预，做到特定人群全覆盖；从数据安全来看，数据均在卫计委管理监督下，由各业务部门应权限使用，确保用户个人隐私和数据安全。
为了做到技术上更好的“闭环”，腾讯整合了内部腾讯医疗、腾讯智慧安全、腾讯云等多业务之力，基于医疗合作伙伴的需求，构建多场景连接方式，并连接起医生、患者、医院、服务与设备，改变了当前医疗生态中不同环节信息孤岛林立，数据在不同场景下无法互联互通利用起来的现状，让互联网+医疗健康的全周期管理真正得以落地。
“闭环”且完整的技术方案，加速了宜昌“互联网+医疗健康”的发展步伐，在接入腾讯的互联网和科技能力后，宜昌能在原有的医疗信息化基础上，实现全市医疗资源的互联互通以及线上线下健康服务精准化、智慧化和一体化管理，在管控自主、建设成本、落地周期、实施成效以及扩展空间上都更具优势，能适应本地具体情况，迅速构建城市级“智慧健康超级大脑”。
合作“开环”：开放“互联网+医疗健康”生态 “宜健通”的正式上线，也标志着腾讯在“互联网+医疗健康”的合作模式上，展现出“开环”的灵活性。
这种“开环”模式呈现出两个新趋势： 趋势一，是腾讯作为国内少数提供完整解决技术方案的企业，能适应不同地方需求，整合各地现有资源，进行灵活定制。
如在贵州的慢病管理上，基于山区群众就医难的情况，从提供远程健康管理技术开始切入。
而在跟宜昌的合作中，基于宜昌在互联网+医疗健康建设基础好，是全国38个健康城市试点之一的特点，在现有架构上提供腾讯的AI和大数据能力，如腾讯睿知医疗AI引擎、腾讯云、腾讯智慧安全等予以升级。
在其他更多城市的落地推进中，腾讯也提出了基于分布式集成平台的互联互通解决方案，帮助实现区域医疗的互联共享。
趋势二，是腾讯在推动“互联网+医疗健康”生态构建的作用越发明显。
在“宜健通”的合作中，腾讯发挥自身最擅长的平台和连接作用，帮助公共卫生、计划生育、医疗服务、医疗保障、综合管理等不同环节的业务部门和合作伙伴对接，将各个医疗场景的相关方通过腾讯的平台汇聚在一起。
地方计卫系统、医院、药企、医工企业、健保单位、医疗金融服务机构和各类第三方服务商，都可以在这个基础上创新合作模式，为地方智慧健康管理提供更多创新业务，实现产业生态的良性发展。
“宜健通”的上线，不仅对宜昌和腾讯各自的“互联网+医疗健康”建设有着里程碑效应，是腾讯的城市级智慧医疗健康能力的综合展示，更对国内其他城市的“互联网+医疗健康”发展有借鉴作用。
在这个案例中，腾讯对医疗系统生态所承担的平台支撑作用，以及连接产业和场景各端的角色作用，进一步得以确立。
这种成本小、见效快、扩展空间大、自主规划能力强的合作模式，今后将很可能移植到其他城市，根据自身特点稍加改造，迅速落地。
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