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技术创新有哪几种模式？
一、 美国技术创新模式 本文所言的创新是对公司而言，而不是对世界市场而言的产品或工艺的创新。
根据技术创新与原技术的联系及其发生的阶段来分类，弗里曼（Freman，1992）将创新活动分为不同层次，包括产品创新和工艺创新或称为过程创新。
产品创新主要指公司、大学或政府实验室中有意识的R＆D新产品的生产和对旧产品的一些非连续性的质变性的创新。
过程创新指持续发生的小的量变性的创新，主要包括生产工具、制造设备和固定资产的更新、生产工艺的改善等等。
尽管任何一个国家都存在这两种技术创新，如美国就有大公司为主的波士顿创新模式和小公司为主的硅谷创新模式，但美国更以小公司模式见长，所以我们主要研究硅谷为代表的技术创新模式。
在过去的50年中，美国无疑是世界突破性技术创新的领袖。
1997年世界上最大的10个高新产品的出口国和地区依次为：美国（2580亿美元）、日本（1520亿美元）、德国（1440亿美元）、英国（1050亿美元）、法国（900亿美元）、新加坡（700亿美元）、荷兰（590亿美元）、中国（500亿美元）、中国台湾（490亿美元）、韩国（460亿美元）。
一个强有力的研发部门，能够产生大量的创新，加强公司的竞争优势。
它往往位于大学附近，和其周边技术基础设施有着紧密的联系。
通过它们的活动，领导公司直接增强了其在科技相关领域的前沿地位。
1、 R＆D资金投入的数量和偏向 美国R＆D的投入不仅是世界上最高的，而且美国企业将R＆D资金的2／3用于提高产品技术、即进行产品创新，l／3的R＆D资金用于进行过程创新。
这种倾向不可避免地使美国在突发性、激进性的技术创新上更有优势。
（见表1） 2、小企业的组织特点 （1）企业组织松散，类似由工程师组建的合作组。
公司鼓励非正式交流，提倡建立分散化的组织系统，如半独立的商业部门，以便及时反馈顾客信息、了解市场动态。
小公司特有的灵活性，职员共同参加策划和行政管理、享有同等利润分成的股票期权，可以允许公司内部个人主义和创新精神的发展。
（2）小公司人力资源管理的特点也对其技术创新模式产生了重要的影响。
在硅谷，跳槽十分普遍。
而社会不仅接受这种变动，而且还认为是理所当然的。
70年代，硅谷的电子公司平均每年的雇员变动为35％，而小公司则高达59％。
这种分散化和流动性的环境加速了技术和技能的扩散。
即使有事先签订的保密协议，工程师跳糟时仍会带走在以前工作中获得的知识、技术和经验，并将它们带入以后的工作中。
（3）公司内部独特的文化对技术创新的影响。
以人为本、冒险精神、个人主义、强调平等、愿意接受不同的文化，使企业内充满了灵活性的创新精神，是有效的企业技术文化。
独特的文化使人们的社会地位更多地是由技术成就而不是由经济成功来决定，这就使人们更多地追求技术上的突破性进展。
3、特殊的企业间关系和非正式交流对技术创新的重要作用 （1）竞争者之间讨论技术问题的非正式合作和交流十分频繁。
在大公司中，或在其他无地缘优势的企业中，这是无法想象的。
共同的求学经历和经营历程，以及地理环境因素的共同作用，导致人际关系十分巩固。
“准家族式关系”的存在使企业之间形成了广泛的合作关系和信息共享。
（2）与专业供应商之间的长期合作关系，使公司拥有一种竞争对手难以超越的竞争优势。
硅谷内的公司有很多种合作形式，如交叉受权、第二来源安排等，它不同于传统的大批量定购所造成的合作关系，可以提供有价值的反馈信息的机会，避免垂直一体化的成本和风险。
企业甚至与供应商交流长期业务计划以及共享机密的销售预测和成本数据。
值得注意的是，尽管这种关系密不可分，双方还是维护着自己的独立。
硅谷的许多公司不让他们的企业占用供应商的收益的20％以上，也不让客户占有他们自己收益的20％以上。
4、市场结构的影响 （l）行业结构高度分化。
工业专门化及分化的过程不断重复，发展出了一种形式多样、适应性强的工业系统，横向和纵向的专业化孕育了一个持久的工业多元化过程，并有利于工业结构的弹性和适应性。
但硅谷的分散型的工业系统通过一系列的正式和非正式的合作实践，在某种程度上具有集中性，区域生产商之间的竞争和合作提高了技术水平。
（2）资本市场上风险资本为主的结构对创新发展的影响不可忽视。
风险资本企业是硅谷崛起的经济引擎，风险资本家们不仅是其关键的资本来源，而且也是当地社会及职业系统的中心人物。
与大公司的技术创新模式不同的是，硅谷的风险资本产业是在原有的技术企业的基础上发展起来的。
风险资本家为注资的企业带来技术技能、操作经验和行业接触的网络以及现金资本。
5、其他相关支撑机构的作用 （1）政府在推动技术创新中的作用。
政府干预和大量的公共补贴，有助于建立科学为基础的工业和知识经济。
1998年，政府提供的R＆D投入的总额占到全部R＆D投入的30．2％。
1982年的《小企业创新发展法案》》（SmalBusiness Innovation DeveloPment Act）在所有王要的联邦研发机构中都设立了小企业创新发展项目组（SBIRSmallBusiness Innovation Research），以增加政府对高新小企业的资助。
现在还试行鼓励大学和联邦实验室的R＆D成果商业化。
小企业的技术转让项目（STTR，Small TechnoligyTransfer Progfam）为在一个研究组织中的科学家和一个企业之间的合作发展和实施的项目进行资助。
（2）一般来说，R＆D能力主要有3个承载着：企业、大学和其他非官方研究机构、政府实验室。
在美国，企业和大学与政府机构由共同的兴趣和资金供给紧密地联系在一起。
大学与企业之间大量的合作实践为互相之；同的学习和调整提供了基本体系。
州立大学和社区大学也是公共技术基础设施中的重要因素。
他们与当地公司订立合同，为其雇员专门上课。
（3）专业供应商和服务公司日益扩大的网络使新公司的创立更为便利，从而更大程度上推动了突发性技术创新的产生和发展。
律师、市场调查公司、咨询公司、公共关系公司等的作用基本相同。
他们往往也由熟悉当地技术产业的个人来经营，这样也就与其他地方主要由熟悉非技术领域的从业人员不同，更能促进小公司和新公司的发展。
二．日本技术创新模式 日本增量性的技术创新可以从日本专利的特点上得出。
尽管日本企业在申请专利的绝对数量上超过美国以及其他世界各国，但是绝大部分的专利申请只是针对目前技术的一些相对很小程度上的改进。
作为跟进者，日本公司往往在领导公司之后，在突破性技术创新领域几乎毫无建树。
1、R＆D资金投入的数量和偏向 尽管日本在R＆D投入的绝对数量上不如美国，但是R＆D占GDP的比重却超过了美国。
日本R＆D占GDP的比重一直在增长，目前已达到3％的水平，基本上是目前世界上这一比率最高的国家。
但是在日本的企业中，R＆D投入中2／3用于过程创新，而1／3用于产品创新。
这使日本更加擅长于过程创新，而美国则更加擅长于产品创新。
2、日本企业组织形式与管理特点 （l）技术创新主要在大企业群体而不是小企业进行。
日本的大企业和与其有联系的企业形成了一个金字塔式的企业群体。
母公司在金字塔的顶端，具有最高的权力，生产的流程从上到下，而报酬的流程是从下到上。
在这个金字塔中，有很多的分包企业，他们的任务是为与其直接联系的上层企业提供产品。
金字塔集团的技术研究通常都由这些小公司进行，并把研究成果逐渐传递给母公司，帮助母公司设计产品部件并经常性地予以改进。
在企业集体内部，母公司与分包企业之间有很强的技术外溢效应。
由于母公司对小公司经常性的低价销售，许多小公司被迫破产。
母公司运转良好，这也是这种制度的目的所在。
日本的大公司模式与美国的小公司模式相比，在技术创新上有两个优势。
一是他们可以将技术融入产品中，并很快从技术创新产品的生产阶段过渡到市场营销推广阶段。
另一是他们建立了一个非常有效的全球技术信息按集系统，通过这种系统实行多年以来一直行之有效的技术模仿和快速赶进策略。
但旧本持续改进的管理思维是决定日本创新方式的中心内容。
日本式管理的精髓是渐进的、持续的、增量的技术改善，其实现基础为团队合作精神、高级管理人员的权威性、可衡量的目标和结果以及快速反应能力等。
其实现方式为问题觉察机制、问题解决机制和成果标准化机制，最终成果将扩散到企业中的每一个人、每一台机器，使其效果最大代。
管理实践包括全面质量管理、适时库存管理等。
（3） 本企业人力资源管理方面使用通才而不是专才的特点也是增量性创新的重要原因。
增量性的创新需要了解现有技术、其他相关技术以及公司本身的优缺点，其实现方式主要有两种，一为轮岗制，二为终身雇佣制，以实现部门间有用信息的传递以及对公司发展目标达成一致认识，有利于增量性创新的发生。
（4）企业文化对技术创新的影响：重视秩序与和谐的集体主义使日本企业更重视大规模生产和全面质量管理，阻碍了企业家精神的产生。
重视权力和地位的等级制度思想使个人的创造能力不能得到发挥。
强烈的集体主义观念使日本更加强事物发展的过程，尽量地规避风险。
儒家思想中的忍耐精神、社会地位决定的命令传导机制要求人们勤奋工作、负责任、在所分配的任务中极力帮助群体工作，而不是想要提高个人的利益。
由此，这样的社会也更加倾向于进行渐进性、增量性的而不是激进的、突破性的创新
企业组织创新的中国类型
在中国现阶段经济改革过度时期，企业组织创新可划分为三种模式：战略先导型组织创新模式、技术诱导型组织创新模式、市场压力型组织创新模式。
1、战略先导型组织创新模式从创新的动力源看，战略先导型组织创新的动力主要来自于企业战略导向的变化。
在企业高层管理者对内外环境变化的预见或快速反应的驱动下，企业首先将企业家的智力和时间资源以及相应的物质和组织资源集中投入到企业战略的变革上，分析外部环境和内部条件、确立组织视野、明确目标规划、调整产品结构，实现战略创新。
在此基础上，一方面转变观念、形成新规范、调整人际关系，进行文化创新；另一方面，则着眼于重新配置企业责权结构，使结构创新适应战略创新和文化创新的需要。
战略先导型组织创新的本质在于，由企业战略创新启动，文化创新、结构创新同步进行，从而实现企业战略创新、文化创新和结构创新的动态匹配。
正是这三类创新的协同匹配，使战略先导型组织创新表现出带有企业内源性根本组织创新的特点。
战略先导型组织创新模式的实现除了要求企业家具有战略眼光和超前决策能力外，还要求企业必须在快速发展的产业环境中，具有充分的成长空间，并能够有效利用各种信息源，尤其善于创造性学习借鉴外部组织创新的经验，以尽量减少创新成本。
2、技术诱导型组织创新模式从创新的动力源看，技术诱导型组织创新的动力主要来自于企业新技术的发展，尤其是企业带有根本性的产品创新导致的产品结构的变化。
由于产品结构的变化，企业的部门设置、资源配置及责权结构都要有相应的调整，从而引发结构创新。
在结构创新的基础上，企业价值观念和行为规范会发生潜移默化的转变，完成渐进的文化创新。
结构和文化的逐渐变化又会进一步诱致企业战略创新。
因而，技术诱导型组织创新总是表现为由结构创新到文化创新，再到战略创新的逻辑顺序。
技术诱导型组织创新的最大特点是源自企业内部产品结构的变化，并由此引起的结构和文化调整也是逐渐进行的，一般不至于导致企业组织在短期内的整体变化，因而，技术诱导型组织创新属于企业内源性的渐进组织创新。
技术诱导型组织创新是企业中常见的组织创新类型，尤其是对于那些正由单一品种生产向多元经营转化的企业来说，适应新产品生产经营的需要，就要进行相应地组织创新。
应该注意的是，这种类型的创新应该首先从开发、生产和销售的技术条件和管理条件的角度，考察新产品与企业原有产品之间的关系，以避免机构重叠和资源浪费；其次，结构创新和文化创新应该保持连贯性和循序渐进性，以避免打破企业原有的平衡；第三，一旦结构创新和文化创新得以实现，应适时进行战略调整，使企业战略真正转换到多品种生产经营上来。
3、市场压力型组织创新模式从创新的动力源看，市场压力型组织创新的动力主要来自于市场竞争压力。
市场竞争压力迫使企业求生存、谋发展，努力通过战略创新、文化创新和结构创新来保持和提高企业核心能力，靠持续的技术创新赢得竞争优势。
对于中国大多数企业来说，市场压力型组织创新更多地表现为由文化创新启动，进而诱发大规模战略创新，最终以反复的结构创新来实现企业组织创新的逻辑顺序。
市场压力型组织创新属于企业外源性创新，但它既可能是渐进的，又可能是根本性的，这要视企业具体的内部和外部环境而定。
由于中国大多数企业的战略、结构和文化都急需重组，因而，对于国有企业来说，市场压力型组织创新多表现为从文化创新开始的企业根本性创新。
而这种转轨或过渡一旦完成，市场压力型组织创新将主要表现为渐进性创新，而且将成为企业日常占主导地位的创新类型。
一般来说，表现为企业根本性创新的市场压力型组织创新，要求企业首先要有转变观念的内在需要，最高管理层和基层员工都要意识到竞争的压力；其次，要有进行根本性战略创新的勇气，适应市场的需要重新配置企业资源；第三，要熟悉市场变化、明确竞争来源、及时准确地把握各种内外部创新源的变化，尤其要善于学习外部组织成功创新的经验，以尽量降低创新成本。
常见的创新组织形式有
战略先导型组织创新模式；技术诱导型组织创新模式等。
战略先导型组织创新模式：这种模式以战略为导向，强调企业在创新过程中对市场趋势和机遇的把握，通过制定明确的创新战略来引导组织创新。
在这种模式下，企业通常会优先考虑创新资源的配置，以确保创新目标的实现。
技术诱导型组织创新模式：这种模式以技术为核心，强调企业通过引进、消化、吸收先进技术来实现组织创新。
在这种模式下，企业重视技术研发和创新，致力于提高产品和服务的技术含量，从而提升市场竞争力。
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